Уже 24 года международный автомобильный холдинг «Атлант-М» удерживает позиции одной из крупнейших групп в автомобильной отрасли СНГ и представлен на рынках России, Украины и Беларуси. Олег Хусаенов и Сергей Савицкий, первые лица компании, стоявшие у ее истоков, делятся сегодня с читателями Телеграфа секретами успеха, воспоминаниями о том, как все начиналось, и достижениями сегодняшнего дня.
История создания холдинга «Атлант-М» начинается в далеких 90-х с дружбы недавних студентов ВУЗов, решивших построить свой бизнес. Теперь они – успешные бизнесмены и акционеры холдинга, основанного 10 сентября 1991 года.
«У меня есть такая поговорка: в жизни всегда надо быть готовым к счастью, — говорит Олег Хусаенов. – В жизни любого человека всегда будет случайная закономерность или закономерная случайность, которую он ожидает.
Олег Хусаенов
Такой закономерной случайностью было открытие автоцентра «Volkswagen на Шаранговича» в 1998 году. В то время это был, наверное, наилучший автоцентр в СНГ».
Автоцентр Volkswagen на Шаранговича (1998 год)
Именно брендом Volkswagen занимался в Беларуси один из акционеров холдинга и генеральный директор «Атлант-М» Сергей Савицкий. Он до сих пор считает Volkswagen своим самым любимым брендом, наряду с Range Rover, на котором ездит сейчас.
Сергей Савицкий вспоминает о начале своего пути и делится своим взглядом на построение бизнеса и успешное управление, исходя из личного опыта. Сегодня он абсолютно не жалеет о том, что когда-то отказался от выгодного распределения в НИИ судмедэкспертизы после института, дальнейшей научной карьеры, а вместо этого в компании друзей с головой ушел в бизнес.
Сергей Савицкий
Этому способствовали сразу несколько факторов: ситуация в стране, необходимость нести ответственность за семью, наличие инициативных единомышленников:
— Во-первых, в 90-е годы мир сильно изменился, разрушилась старая система хозяйствования… Нужно было как-то кормить семью. Это очень сильно повлияло не только на мое решение, но и на решения многих других. Мы увидели в возникшей ситуации новые возможности.
Во-вторых, у меня были друзья – слово «команда» мы тогда не знали. Эти друзья воспринимали внешний мир также, как и я — рассматривали внешние изменения как возможность. Не хотели зависеть от внешней ситуации и решили действовать.
В-третьих, была поддержка жены и ближнего круга. Поэтому, получив хорошее распределение и не успев втянуться в научную карьеру, я резко изменил направление в жизни.
В процессе создания и развития бизнеса основатели холдинга создали своеобразную «Тору бизнеса».
Олег Хусаенов считает, что неизменное партнерство выдержало испытание более чем двадцатью годами совместной работы, в первую очередь, благодаря четким договоренностям.
«В «Атлант-М» всегда был такой принцип: сначала мы о чем-то договариваемся принципиально и без юристов: будет так и никак по-другому. Для нас это важнее всего. Потом мы вызываем юристов и ставим перед ними задачу, которую они должны решить относительно юридического оформления наших решений. Но в основе всего — все равно личные договоренности. Для нас это Тора, священная Библия, которой мы придерживаемся».
Подписание дилерского соглашения между «Атлант-М» и Volkswagen (1994 год)
В процессе создания бизнеса не обошлось и без конфликтных ситуаций. Именно они привели к тому, что договоренности были закреплены на бумаге. Любой конфликт лучше решать законным формальным способом, уверен бизнесмен:
«Бизнес и война несовместимы. Либо человек делает бизнес, либо воюет. Я – прирожденный бизнесмен, мне нравится этим заниматься, и, соответственно, я никогда не хочу конфликтовать. Есть народная мудрость – худой мир лучше доброй войны. Для бизнеса это действует стопроцентно. Деньги любят тишину».
По мнению Сергея Савицкого, каждый этап построения и развития бизнеса требует от топ-менеджера определенных управленческих качеств и навыков.
На старте нужны одни компетенции, на этапе роста – другие, в кризисе или застое — третьи. Но есть три базовых качества, которые он выделяет в рамках предпринимательства и управления компанией.
– Первое – это управленческая воля. Это энергия, которая дает внутреннюю личную силу, избрав какой-то путь, по нему идти, несмотря на проблемы, угрозы, риски, ошибки. Если принял решение, то нужно только упорно идти и идти вперед.
И это касается не только предпринимательской деятельности и менеджмента. Это важно в любой сфере деятельности, неважно, начал ли ты заниматься бизнесом, спортом или занялся игрой на музыкальном инструменте.
Правда, чтобы быть счастливым при этом, очень важно на старте правильно распознать свои предрасположенности и выбрать соответствующую сферу деятельности, определиться с направлением для инвестирования своей энергии.
Второе – необходимо уметь чувствовать, воспринимать и распознавать сигналы извне.
Я верю в то, что в жизни каждому дается несколько шансов. От трех до восьми примерно. Это то, что называется случайной закономерностью или закономерной случайностью. Важно увидеть эти шансы, вовремя их распознать и воспользоваться ими.
При большом желании, сильной воле и хороших инвестициях в достижение результата, важно держать ушки и глазки открытыми, чтобы видеть возможности вокруг. Потому что возможности могут вывести компанию на несколько уровней вперед. Это такая специфическая чувствительность!
И третье — очень важно взаимодействие с людьми. Одному в бизнесе добиться успеха невозможно.
Важно умение подбирать правильных людей, формировать из этих людей команду и создавать привлекательную для развития внутреннюю среду компании. Дать сотрудникам видение, сформировать вместе с ними смыслы вашей совместной деятельности и затем предоставить им возможности для личного развития и роста.
Это основа.
В состав холдинга сегодня входят 25 автомобильных предприятий с общей численностью персонала около 3000 сотрудников. В вопросе подбора и мотивации персонала Сергей Савицкий считает самым главным умение подобрать правильных людей.
Автоцентр Атлант-М на Независимости открылся в сентябре 2013 года
По мнению некоторых бизнес-гуру, мотивация — это фактор, который не поддается внешнему управлению, то есть если сам человек не замотивирован на результат, на собственное развитие, то извне создать ему мотивацию очень сложно или почти невозможно.
— Человека можно заставлять, создавать условия, покупать его время и так далее, но внутренняя мотивация, нацеленность на постоянный рост и развитие, на достижение результата важнее.
Поэтому для руководителя важнейшим этапом после формирования миссии, цели и стратегии является правильный подбор замотивированных людей.
И после того, как такие люди подобраны, необходимо создавать им условия в рамках своей компании с тем, чтобы они вместе с целями компании могли достигать и своих личных целей.
Например, человек хочет стать профессионалом в своей сфере деятельности.
Ты создаешь условия, правильную атмосферу, привлекательную корпоративную культуру в компании, оказываешь поддержку, даешь возможности для творчества – и в человеке загорается огонек.
Коллектив автоцентра Атлант-М Холпи
Генеральный директор холдинга также подчеркивает важность, по мере роста компании, все больше внимания уделять не только организации деятельности (описанию технологии работы и содержанию бизнес-процессов, планированию, набору и обучению персонала и построению организационной структуры), но и внедрению регулярного менеджмента, т.е. внедрению функций планирования деятельности, постановки целей и задач, распределения ресурсов и контроля исполнения, учета и анализа, выявления отклонений и работой с инцидентами.
— На первом этапе бизнес-процессов нет, там работает энергия, энтузиазм, все стараются… Но по мере роста и развития компании, необходимо постепенно вырабатывать правила и внедрять элементы регулярного менеджмента.
Как только компания начинает расти, очень важным становится разработать стратегию, построить правильную структуру, сформулировать цели, запустить функцию планирования, управленческого учета и анализа. Когда организация начинает разрастаться, наличие таких базовых бизнес-процессов управления просто необходимо.
Также важно, чтобы бизнес-процессы соответствовали рынку, отрасли и этапу развития компании. Так как, если правил и регламентов много на раннем этапе развития, это может убить компанию еще на старте. С другой стороны, если их не будет по мере роста объемов и операций, компания может не сбалансировать ресурсы, обанкротиться или развалиться.
Важно, чтобы каждый сотрудник в компании знал свою должностную роль, требования, предъявляемые к ней, бизнес-процесс, в котором он участвует и ожидаемый от него результат.
Сергей Савицкий считает, что для руководителя важно понимать, какой механизм координации он использует в момент принятия управленческих решений и доведения их до исполнителей, которые в это вовлечены. Успешный руководитель должен одинаково умело пользоваться всеми способами: это и прямой приказ, и стандарт процесса, и стандарт результата, и взаимное согласование, и индоктринация…
— Где-то мне необходимо договориться. Взаимное согласование важно, например, когда ты с топ-менеджерами договариваешься о миссии, стратегии. Где-то достаточно прямого указания или приказа. Для каких-то процессов достаточно точно прописать стандарт и правила, и действовать в соответствии с ними, как, например, в ведении управленческого учета и отчетности.
Что важнее – иметь талант или быть трудолюбивым? Может ли человек без явных талантов добиться успеха? По мнению Сергея Савицкого, для достижения успеха, помимо таланта, необходимо много, напряженно и усиленно работать.
— Есть правило 10 000 часов.
Если ты в любую сферу деятельности инвестируешь 10 000 часов своей жизни, то в этом направлении ты станешь успешным. Если ты талантлив, то, вероятно, ты можешь это сделать за гораздо меньшее время – за 8 000, 6 000, 4 000 часов… Но, в любом случае, я уверен, что одного таланта недостаточно.
Талант – это хорошая база, основа для дальнейшего роста. И это основа для того, чтобы потом быть счастливым!
Важно еще правильно выбрать направление, куда инвестировать эти 10 000 часов.
Человек, не имеющий явных талантов, также может стать успешным. Просто ему будет чуть-чуть труднее, но он сможет, если захочет. Если он будет придерживаться правила 10 000 часов, его талант будет заключаться в том, чтобы последовательно, каждый день, инвестировать время своей жизни в эти 10 000 часов и достижение поставленной цели. И тогда это также можно назвать талантом. Талантом в последовательности достижения своего плана, в целеустремленности.
Савицкий гибок и чуток в восприятии сигналов окружающей среды. Ему не чуждо проявление терпения и смирения в случае необходимости:
— Я не могу сказать, что привык лишь побеждать… количество наших побед и поражений по жизни примерно одинаково.
Как победа, так и поражение, дают одинаковую силу для внутреннего развития. Часто говорят даже, что ошибки дают больше, они более важны для собственного развития.
Поэтому я думаю, что человек, который привык только побеждать и которому все легко дается, все равно рано или поздно «споткнется»… Важно не воспринимать каждую ошибку как трагедию, а извлекать из нее уроки, быстро вставать и двигаться дальше.
Я говорил о качествах успешного руководителя, таких как воля, открытость к внешним сигналам и способность их воспринимать, возможность формировать команду, эффективно взаимодействовать с этими людьми, чтобы работать… и здесь тоже есть место терпению и смирению.
Можно, конечно, попытаться выплыть против течения бурной реки, поставив цель. Но можно выбиться из сил и не доплыть.
На мой взгляд, лучше спокойно выбрать оптимальную траекторию и добиться результата с минимальными затратами сил и энергии. В этом смысле, смирение и терпение для меня — это способность воспринимать внешние сигналы и не переживать сильно по этому поводу, а суметь вовремя проанализировать, как ты можешь это использовать. Не оказаться в состоянии шока.
Допустим, идет дождь, и мне это не нравится, но что я могу с этим сделать? Использовать дождь себе на пользу или взять зонт.
Или вот, как сейчас, начался кризис. Я могу повлиять на кризис? На цену нефти или российского рубля? Нет, не могу.
Необходимо воспринимать это, как вызовы для бизнеса и уже как менеджеру, смотреть, что ты можешь с этим сделать, что будет лучшим в каждой конкретной ситуации и как извлечь из нее выгоду для тебя и твоей компании. Важно быть гибким и уметь адаптироваться к внешним условиям, всегда помня, какие у тебя цели и какая стратегия.
Текущий экономический кризис – уже второй или третий, который переживает компания. В предыдущем «трейлер» «Атлант-М» сумел сбавить скорость и пройти по бездорожью, вступив в него с 300 млн долларов кредита, в которые входили 60 млн облигационных займов, взятых «под честное слово».
Инвесторы в то время поставили «крест» на автобизнесе, так как автомобильные компании не могли погасить займы.
«У меня была определенная стратегия развития – я хотел сделать «рывок», занимал под это деньги, — рассказывает Олег Хусаенов. — Мы придумали, как погасить займы. У нас были огромные склады, мы стали их распродавать. Даже в убыток себе, чтобы накопить кэш. Второе, у нас были объекты на продажу, как, например, автоцентр в центре Москвы.
Я был очень горд тем, какой командой я управляю и какую управляемость она показала в те времена. Я вижу огромную заслугу «Атлант-М» в том, что он повернул весь авторынок. Мы вовремя погасили займы. И инвесторы изменили свою точку зрения по поводу автобизнеса.
В общем, реноме дороже всяких денег. И я хочу, чтобы мне «под честное слово» давали миллиард. И так будет».
Сергей Савицкий уверенно смотрит в будущее и считает одинаково важными и процесс достижения цели, и результат:
— Как говорят ученые, все построено на квантовой механике, квантовых колебаниях. И вся наша жизнь — это постоянные изменения и колебания с разной амплитудой. Сначала рост, потом кризис, сначала день, потом ночь и т.д. И эти циклы или колебания имеют разную временную протяженность – час, день, неделя, месяц, жизнь.
Мы постоянно находимся в потоке событий, вовлечены в различные процессы, колебания. И что здесь важнее, процесс или результат, трудно сказать. Важно быть счастливым!
Это как жизнь. Что важнее – процесс или результат? Какой результат я хочу получить в конце жизни? Или каким должен быть процесс?
В наше непростое время компания продолжает искать новые возможности, чтобы остаться на плаву в текущей экономической ситуации. Кризис — это понятная вещь, когда с одной стороны резко сокращается поток доходов (продаж) и одновременно сокращается доступ к финансированию. И основная задачи в такой ситуации – сохранить поток доходов от клиентов.
По мнению Савицкого, для этого необходимо приложить больше усилий, уделить больше внимания, вложить больше энергии на каждого клиента. Необходимо сохранить поток клиентов, которые приезжают и платят свои деньги за продукты и услуги.
— Это первое большое направление, которым занимаются большинство сотрудников «Атлант-М» каждый день и каждый час сегодня.
Второе важное направление – это управление ликвидностью компании.
Учитывая падение спроса и продаж с одновременной девальвацией национальных валют, которые произошли в последнее время на всех трех рынках нашего присутствия — Беларуси, России и Украины, для нас является очень важным, кроме сохранения потока доходов, выполнение обязательств перед банками и финансирующими нас структурами, реструктуризация существующих задолженностей, сокращение инвестиционных программ и расходов с тем, чтобы сбалансировать наши текущие притоки и оттоки денежных средств.
В этом направлении у нас отлично работают наши финансовые специалисты. Они взаимодействуют с банками по обслуживанию наших обязательств, работают с клиентами, чтобы сократить дебиторскую задолженность и увеличить кредиторскую. Мы уменьшаем товарные запасы на складах, сокращаем финансовый цикл , увеличиваем скорость оборачиваемости товаров…
Третье направление – в этот период, когда внешняя среда интенсивно меняется, важно сохранить костяк команды и атмосферу доверия, чтобы руководители понимали, какая у нас краткосрочная стратегия, какие цели на квартал и на год, чтобы каждый на своем месте действовал быстро, не дожидаясь указаний сверху. И на своем месте был эффективен.
Этим трем направлениям мы сейчас и уделяем основное внимание.
Холдингу уже 24 года. Это существенный возраст организации, когда становятся необходимы изменения.
— Внешние условия, обстоятельства нас подталкивают к этим изменениям. В прошлом году мы начали их реализовывать.
Первое, мы очень сильно изменили модель управления, сократили количество уровней управления, почти в два раза сократили структуру управляющей компании.
Большие усилия прикладываем к улучшению текущей операционной деятельности, и это направлено как раз на изменение планирования, организации, принятия управленческих решений.
Компания постоянно следит за степенью рентабельности каждого автоцентра и каждого места возникновения прибыли.
В случае, если модель бизнеса какого – то автоцентра с определенным брендом становится убыточна, и перспективы отсутствуют, то принимаем решение об изменении стратегии, смене бренда или ищем возможности для выхода из убыточного бизнеса.
В частности, в начале этого года в РФ по одному из брендов – китайскому Great Wall, было принято именно такое решение.
По мнению руководства холдинга, рынок Беларуси – единственный, где в краткосрочной и среднесрочной перспективе еще существует потенциал для роста и возможности для дальнейшего развития компании.
— С точки зрения стратегии, в прошлом году мы оценили ситуацию на трех автомобильных рынках Беларуси, Украины и России, где мы представлены.
И приняли решение, что самый крупный из них – в России, уже находится на стадии насыщения, конкуренция растет, а рентабельность бизнеса падает, поэтому на этом рынке развиваться очень сложно.
В Украине тяжелая политическая и экономическая ситуация, поэтому там мы пока наблюдаем за ней и ждем цикла очередного роста.
На наш взгляд, Беларусь – это единственный регион из тех, где мы представлены и который имеет на данный момент возможности для роста и развития.
Мы выбрали бренды, которые нам интересны и с которыми мы хотим работать, взаимодействуем с ними для того, чтобы получить их франшизы в наш портфель в среднесрочной или долгосрочной перспективе.
Это касается как премиальных, так и массовых брендов. Расширение ассортимента брендов в Беларуси — не быстрый процесс. У нас есть определенные намерения на перспективу, есть выделенный земельный участок, и мы находимся в постоянном контакте с производителями.
Одна из возможностей для улучшения бизнес-модели в ближайшем будущем — продажа автомобилей с пробегом в автоцентрах-дилерах.
— Несколько лет назад законодательная база изменилась, и стало возможным заниматься этим профессионально. Эта тенденция становится все более важной и весомой в бизнесе автодилера.
Работа по автомобилям с пробегом разделяется у нас на три разных направления: принятие старого автомобиля в зачет нового – trade in, взятие автомобиля на комиссию и дальнейшая его продажа, а также выкуп автомобиля с пробегом у клиента.
Этот тренд дает нам возможность улучшить существующую бизнес-модель.
Все больше автомобильных брендов будет продавать автомобили с пробегом, соответственно выкупать, брать на комиссию и брать в зачет покупки нового. Сейчас спрос на услуги такого рода у дилеров растет, растет также и конкуренция на рынке РБ в целом, это направление постепенно будет развиваться.
В последние годы в Минске и областных центрах стали появляться новые дилеры, стали строиться новые автоцентры, поэтому в отрасли в целом наблюдается рост конкуренции.
Вследствие этого, падает рентабельность и увеличивается срок окупаемости вложенных в этот бизнес инвестиций.
И это тоже тренд, за ним надо следить, как собственникам, так и менеджерам. Потому что можно оказаться в ситуации, как, например, сейчас в России, где построено около 4500 дилерских центров, рассчитанных на объем продаж около 3 млн новых ам и при падении рынка до 1.5, около 1500 тысяч дилеров может обанкротиться.
Презентация нового Land Rover Dicsovery Sport
Перспективы развития автомобильного бизнеса в современной Беларуси тесно связаны с общей ситуацией в экономике:
— Большой помощью для роста отрасли было бы финансирование конечного потребителя. Но, к сожалению, в Беларуси пока с этим тяжело: имея такие ставки по кредитам для розничного покупателя, можно говорить о том, что этот драйвер роста рынка пока не используется.
В целом, ставки по кредитным ресурсам запредельно высокие, и это не способствует развитию бизнеса.
Портфель брендов компании на сегодня включает в себя 13 автомобильных марок: Volkswagen, Skoda, Land Rover, Jaguar, Mazda, Ford, Cadillac, Opel, GM-DAT, GM-АвтоВАЗ, KIA, Nissan, Renault.
В ближайших целях компании на рынке — выполнить поставленные на 2015 год планы по продаже автомобилей и услуг по ремонту, обеспечить дальнейшее повышение качества обслуживания клиентов, и, как следствие, рост их лояльности к автоцентрам «Атлант-М».
— Если сравнивать этот кризис с кризисом 2008-2009 года, то сейчас возможны три варианта развития событий.
Либо ситуация стабилизируется и будет продолжаться так некоторое время, либо будет развиваться по сценарию 2009 года, когда после первого квартала 2009 года снова начался рост, достаточно быстро восстановилась экономика и потребители снова пошли в автоцентры.
Либо ситуация будет ухудшаться.
Сейчас главное — следить за ситуацией на рынке и за тем, чтобы наша бизнес-модель была жизнеспособна, уровень доходов соответствовал уровню наших расходов.
И быть готовым к тому, чтобы воспользоваться ростом, когда он начнется. Иными словами, выжить в тяжелых условиях и быть готовым выбрать тот потенциал, который появится после преодоления кризиса. Компания очень сфокусирована на результат, дальнейшее развитие, и я уверен, что в этом кризисе мы станем еще сильнее.
А после того, как три рынка развернутся, мы начнем этот потенциал забирать и, возможно, рассмотрим варианты выхода на новые рынки.
Базовыми принципами успешного бизнеса Сергей Савицкий считает классику «Атлант-М»: грамотного и харизматичного лидера, хорошую команду, достаточный капитал, верную стратегию, сильный бренд и лояльных клиентов.
— Чтобы быть успешной, у компании должна быть четко сформулирована миссия для каждой группы потребителей: для клиентов (у нас например это «Атлант-М самый клиентоориентированный дилер»), для сотрудников ( «Атлант-М – самый привлекательный работодатель»), для поставщиков и т.д.
Александр Шнаревич (менеджер-консультант отдела запасных частей «Атлант-М на Машиностроителей») один из претендентов на победу в конкурме Лучший менеджер отдела запчастей-2014
И эта миссия, ваше предназначение, должна быть четко транслирована на сайте, во внутренних документах, в традициях и правилах.
Сейчас, после кризиса, конечно, появятся новые возможности, но такого, как было в 90-е годы, когда вся страна менялась, уже не будет.
Для построения успешной бизнес-модели сейчас необходим инновационный прорыв или в области формирования продукта, или в бизнес- процессах продажи и обслуживания клиентов, или в способе привлечения денег, или в запуске новых каналов сбыта или увеличении точек контакта.
Нужна хорошая идея, классная команда, интересный продукт, доступ к капиталу и клиентам. Иными словами, необходим набор факторов, которые делают компанию конкурентноспособной на рынке.
Одно или два направления при этом должны быть обязательно лучше, чем у конкурентов.
Самым важным, помимо работы, Сергей Савицкий считает семью. По его мнению, это тот надежный тыл, где можно получить энергию, положительные эмоции, вдохновиться, с тем, чтобы завтра выйти на работу.
Помимо этого, он занимается плаванием, делает утреннюю гимнастику, плавает, круглый год катается на велосипеде.
Свободное время он также посвящает чтению профессиональной и художественной литературы, чтобы продолжать самому развиваться и отвлечься от работы:
— Последняя книга, которая у меня сейчас лежит на тумбочке – это «Идеальный руководитель» Ицхака Адизеса. Из художественных — «Сто лет одиночества» Габриэль Гарсия Маркеса.
Автор: Алевтина СНЕЖИНА
