Известный бизнес-тренер и консультант Александр Фридман приехал в Минск, чтобы поделиться своими наработками и опытом управления компанией. Практический мастер-класс бизнесмена, в рамках торжественной церемонии МТБанка "Клиент года 2013", завершил прошлый год и проект «Бизнес в стиле FLEX», с которым корреспонденты Телеграфа знакомили вас на протяжении всего года.
Напомним, что «Бизнес в стиле FLEX» — это образовательная инициатива, которую предложил МТБанк для своих клиентов в 2013 году.
Первым спикером, который открыл серию семинаров в стиле FLEX, стал Олег Хусаенов — генеральный директор «Зубр Капитал», председатель Совета Директоров «Атлант-М», который рассказал о том, какую роль в компании выполняет лидер и как выработать успешную бизнес-стратегию.
Второй семинар в рамках проекта МТБанка "Бизнес в стиле Flex" собрал белорусских собственников бизнеса, предпринимателей, руководителей предприятий на ферме «Агро-Бокс Зоотех» и на производстве группы компаний «Унибокс».
Третий семинар «Бизнес в стиле Flex» МТБанка собрал крупных бизнесменов Беларуси на производстве компании «Милавица». В рамках мероприятия журналисту Телеграфа удалось пообщаться с Дмитрием Дичковским, экс генеральным директором СП ЗАО «Милавица», который поделился эффективными стратегиями выстраивания бизнеса, принципами создания узнаваемого бренда и тенденциями на рынке одной из самых красивых продукций в мире – женского нижнего белья.
На четвертом семинаре спикером выступил известный белорусский бизнесмен Сергей Левин с темой доклада "Как построить завод с нуля".
Завершающим мероприятием проекта "Бизнес в стиле Flex" в 2013 году стала торжественная церемония "Клиент года 2013", которая прошло в уютном зале Национальной Библиотеки Беларуси.
В рамках мероприятия был проведен мастер-класс Александра Фридмана. Бизнесмен прилетел в Минск на несколько часов позже запланированного, однако все равно успел рассказать о том, какую роль играет менеджер в организации, как сделать так, чтобы сотрудникам хотелось работать и о том, кого можно действительно называть профессионалом своего дела.
Начал Александр о профессионализме и о том, как стать настоящим мастером своего дела. Для этого достаточно пройти семь стадий.
1 фаза: накопление знаний и получение статичных знаний
2 фаза: получение динамических знаний
3 фаза: обретение умения, когда любое действие получатся в 9 случаях из 10
4 фаза: получение навыка или автоматизация умения
5 фаза: накопленные навыки превращаются в профессионализм
6 фаза: мастерство, которое дает право на импровизацию
7 фаза: искусство или способность создавать самостоятельный продукт.
Именно в таком порядке необходимо развиваться любому человеку, считает Александр. Благодаря поэтапному переходу на новый уровень, человек действительно может добиться больших результатов и достичь успеха. По мнению бизнесмена, профессионалом можно называть того человека, который знает, что необходимо получить в результате работы, как это получить, учитывает риски и оценивает границы. Это своего рода джентельмен, который никого никогда не оскорбит случайно. У профессионала случайные действия или решения сведены к минимуму.
Когда речь заходит о принципе ведения бизнеса в большинстве постсоветских странах, в том числе в Беларуси, то Александр приводит пример ритуального или фен-шуйного подхода в бизнесе. Зачастую, компании ориентируются лишь на ритуальные действия и дорогостоящие внешние ярлыки, не имея тщательно продуманной и логичной внутренней структуры.
«Когда ветер попутный, то такая политика приносит прибыль, а когда наступает кризис, то компания очень быстро разоряется. Поэтому фен-шуйный принцип работает вопреки», — комментирует ситуацию Александр.
«Нужна ли инициатива, если да то где и зачем и как совместить ее с прочими элементами системы корпоративного управления?» — задается вопросом Александр и тут же на него отвечает.
Прежде, чем говорить и сравнивать инициативу и правила, стоит определиться в определениях этой самой инициативы, уверяет тренер
Инициатива (по умолчанию полезная):
1. Действие подчиненного выходящие за рамки ТЗ и выполняемые в рамках временных или постоянных полномочий;
2. Предложение — в рамках или вне рамок ТЗ — при выходе оного за рамки временных или постоянных полномочий; Все прочие активности предлагаю считать произволом или — в рамках раскрытия фактора "власть" — самозахватом.
Во многих случаях активность запроса на инициативу подчиненных вызывается отсутствием профессиональных компетенций в области менеджмента и/или нежеланием заниматься управлением вообще и execution в частности.
Руководитель либо пашет как проклятый и ему не до управления, для этого он слишком занят, либо предпочитает "орлить", вдохновлять и выдвигать стратегические инициативы, высокомерно полагая что о мелочах исполнительского свойства должны заботиться сами подчиненные.
В регулярном же менеджменте — не путать с директивным — инициатива рассматривается как весьма полезный дополнительный ресурс. Но никак не как основной движок. И для того чтобы получить эту самую инициативу, компания предпринимает должный набор действий. Но никак на нее не рассчитывает.
Довольно долго бизнес-тренер говорил и о том, как необходимо управлять персоналом, отмечая при этом, что персонал, с его точки зрения, — может быть только материальным активом.
«Никогда не управляйте людьми так, как могли бы сделать их работу сами», — начинает Александр Фридман. Он верит, что в любой компании всегда есть 10% сотрудников, которые работают хорошо, у них отличная внутренняя мотивация, ими почти не нужно управлять. Часто именно таких людей делают руководителями, однако это неправильно. Еще 10% сотрудников работают плохо, у них отсутствует внутренняя мотивация, а управлять ими нерентабельно. Остальные же 80% сотрудников работают так, как ими управляют.
«У профессионального управленца никогда не бывает плохих сотрудников, поскольку это автоматически ставит под сомнение его профессиональную компетенцию. Руководитель не имеет права «спихивать» все на сотрудников»,- говорит Александр.
Отвечая на вопрос о том, как сделать так, чтобы все сотрудники были хорошими, Александр отвечает, что для этого необходимо использовать элемент принуждения. Но принуждение в его понимании – это четкие правила игры, которые объясняют сотрудникам, как и что функционирует в работе.
Александр Фридман также долго рассказывал о том, какие правила необходимы для нормальной работы любой компании. Первая парадигма гласит: «уперся — сообщи». Это означает, что как только у сотрудника возникает проблема или сложная ситуация, он обязан сообщить об этом руководителю, который, в свою очередь, обязан попытаться разобраться в проблемой. Вторая парадигма – это «правило осетрины» или парадигма о 100% качестве, согласно которому, осетрина может быть только первой свежести, все остальное – это уже не осетрина. Именно это правило обязано быть введено в любой компании, и его должны выполнять все сотрудники.
Более трех часов длился мастер-класс Александра Фридмана, после которого бизнесмены общались в неформальной обстановке.
Торжественная церемония «Клиент года 2013» собрала около 300 участников – представителей различных компаний Беларуси – корпоративных клиентов МТБанка, которые по результатам сотрудничества с банком в минувшем году получили премию «Клиент года 2013» и дипломы.
В рамках церемонии также были названы обладатели специальной номинации – «Клиенты-старожилы». По итогам работы в 2013 году этого звания были удостоены СООО «Дорэлектромаш» и ООО «Павма», работающие с МТБанком уже 19 лет. В подарок они получили 1 месяц бесплатного обслуживания.
Текст: Надежда Филатова
Фото: Глеб Канаш
