Третий семинар «Бизнес в стиле Flex» МТБанка собрал крупных бизнесменов Беларуси на производстве компании «Милавица». В рамках мероприятия журналисту Телеграфа удалось пообщаться с Дмитрием Дичковским, генеральным директором СП ЗАО «Милавица», который поделился эффективными стратегиями выстраивания бизнеса, принципами создания узнаваемого бренда и тенденциями на рынке одной из самых красивых продукций в мире – нижнего женского белья.
Об интуитивном ведении бизнеса в 90-е годы
Сложным, но и очень продуктивным этапом в развитии предприятия были 90-е годы. Так в 1992 году «Милавица» открывает свой первый магазин в Минске на улице В.Хоружей. С этого времени и закладываются основы для развития франчайзинговой сети и конкурентных преимуществ компании.
«Интуитивно компания всегда действовала правильно, даже когда руководство не до конца понимало те или иные новые экономические перспективы и потенциальные выгоды. Это стало возможным благодаря инновационности мышления компании и стремлению к лидерству во всех областях. Например, в начале 90-х стал формироваться брэнд «Милавица» не благодаря креавтиному брэндостроительству (о котором тогда в странах СНГ никто даже не говорил), а благодаря доступности и наличию продукта на полках магазинов, когда там ничего не было. Что, в свою очередь, стало возможным благодаря созданию сети торговых домов в России. Пусть торговля была немного хаотичной, но продукция компания узнаваемой и продаваемой», — делится историей Дмитрий Дичковский.
Вторым важным конкурентным преимуществом компании всегда было качество пошива и конструкции моделей. В 1996 году компания первая в стране получила сертификат качества ISO 9001. Не изменяет качеству и по сей день. Уже тогда это было не только качество пошива, но и качество системы управления. Как шьют любимое белье белорусских женщин можно посмотреть в фоторепортаже.
В настоящий момент по размерам капитала и обороту «Милавица» находится в высшей лиге Восточно и Центрально-европейских производителей белья, являясь успешным и конкурентоспособным игроком на рынке. Оборот компании за 2012 год составил около 100 млн. евро. Поддерживать уровень известности и востребованности марки позволяет сильный брэнд, рост через развитие аутсорсинга, продвижение успешной франчайзинговой модели и построение эффективной логистики.
О сети магазинов
В самом начале работа была разбита на множество этапов. Это и желание развивать самостоятельную торговую сеть, и создание мультибрэндовых точек продаж. Но после многочисленных исканий, руководство остановилось на модели франчайзинга.
«В апреле 2008 года, еще до кризиса, мы приняли решение передать наши магазины в России в управление с правом выкупа партнерам, которые открывали также собственные магазины. Так начал формироваться наш франчайзинг. С уверенностью могу сказать, что это было одно из самых правильных и своевременных стратегических решений. До этого мы постоянно сталкивались с проблемой финансового и управленческого мониторинга, а также отсутствием розничной экспертизы», — рассказывает генеральный директор.
Говоря о магазинах, стоит привести небольшое количество цифр. Так в 2012 году компания «Милавица» открыла свой 500-й магазин в мире, 300-й магазин в России, 75-й магазин в Украине, 50-й магазин в Беларуси и 25-й в Молдове. В конце 2013 года в России был открыт уже 400-й магазин. В среднем, в год открывается 120 магазинов по всему миру, в 2011 было открыт 101 магазин, а в 2012 – 120. Появились на франчайзинговой карте и новые страны: ОАЭ, Бельгия, Италия, Туркмения и другие.
О конкурентах и повышении цен
Многие крупные торговые марки уже объявили о планах выхода на белорусский рынок. Это и Intimissimi, и Tezenis, и Palmetta, и Calzedonia, и Incanto и многие другие. Приход таких крупных игроков хорош, во-первых, тем, что начнет формироваться здоровая конкуренция, во-вторых, тем, что эти компании и марки много лет работают в сложных условиях европейского и мирового рынках.
Дмитрий Дичковский оценивает появление конкурентов на рынке положительно и уверен, что это сыграет на руку белорусскому производителю: «Продукция зарубежных марок высокого ценового сегмента (Lise Charmel, Aubade) по качеству и используемым материалам будет сопоставима с нашими коллекциями Alizee, но цена будет в несколько раз выше. Такая же ситуация будет и в среднем ценовом сегменте при сравнении европейских игроков (Intimissimi, Etam) с бельем Милавица. С приходом сетевых розничных игроков наша доля рынка может несколько уменьшиться, а это значит, что вместо 3,5-4 тысяч изделий, которые мы продаем в одном магазине, мы будем продавать меньше, но несомненно больше, чем сегодня продают магазины в России (1000-1200 изделий), где сетевые марки давно работают. Однако, в то же время, несомненно вырастет культура покупок белья, появится новое предложение и больший выбор у покупателя. Будут изменены подходы и к формированию торговых наценок. В условиях новой конкуренции едва ли кто-то сможет эффективно управлять магазином при торговой наценке в 30-50%, так как в жесткой конкурентной среде магазины будут убыточными при такой наценке. Конечно, мы не сможем за один день увеличить надбавку с имеющихся сегодня 40% на модные коллекции и 50% на Alizee и купальники до уровня 100-150%, что сегодня является стандартом как в европейских странах, так и в странах СНГ. Все это будет происходить постепенно и равномерно. В условиях развитого рынка столь низкие торговые наценки просто невозможны, иначе магазины будут работать в очень большой минус».
Три конкурентных недостатка белорусских бельевых компаний
Руководство «Милавицы» всегда осознавало, что у западных конкурентов есть три неоспоримых преимущества и выстраивало стратегию с учетом этого понимания.
Во-первых, они имеют более дешевый продукт для рынка при прочих равных условиях. Производство готового изделия у европейских конкурентов значительно дешевле, поскольку оно расположено в Юго-восточной Азии, что сокращает стоимость товара на 20%-50% за счет более дешевого местного сырья и значительно более низкой оплаты труда производственного персонала.
Во-вторых, это их системная работа по развитию магазинов и торговых площадей, которая ведется много десятилетий в условиях серьезной европейской конкуренции. В 80-90-е годы западные компании открывали магазины в условиях очень жесткой конкурентной борьбы и наработали огромные компетенции.
В-третьих, все что касается дизайна, продвижения, легенды брэнда, рекламы, — западные компании делают многое лучше, так как делают это уже многие десятилетия в условиях рынка с низкими темпами роста. То есть при одинаковом бюджете, например, оформление витрины или рекламная акция у европейской компании будут выигрышнее.
О мотивации персонала
Дмитрий также рассказал и о четко выстроенном планировании работы на год, о работе с поставщиками, заказчиками и партнерами, а также о мотивации персонала. «Мы мотивируем наших сотрудников на то, чтобы фактический результат был адекватно близок плану и превосходил факт прошлого года. Мотивация персонала всегда была многофакторная. Она зависит от индивидуальных заслуг каждого сотрудника, от достижения подразделения и всей компании. Но до 2006 года сотрудники премировались при условии достижения поставленного плана, и люди, естественно, старались сделать план на будущий период гарантированно выполнимым. Но в 2006 году мы полностью изменили политику и ушли от ведущей роли выполнения плана в системе премирования. Сейчас для системы мотивации мы берем факт прошлого года, например, объем реализации продукции и стимулируем сотрудника не только на выполнение плана по этому показателю в текущем периоде, а, в первую очередь, на увеличение разрыва факта текущего периода к факту прошлого периода. В то же время следим, чтобы этот разрыв был запланирован необходимыми ресурсами для его выполнения. Если реальный результат в конце года сильно превышает наш «амбициозный план», то это значит, что какие-то показатели были не учтены, расчет производился неверно, возможности рынка были неправильно оценены, а работа выполнялась в авральном режиме. Соответственно, сотрудник за дополнительный прирост получает минимальный коэффициент премии. Если же «амбициозный план» выполнен, а показатель разнится всего в несколько процентов, то сотрудник получает максимальный коэффициент премии. Конечно, эта система касается только отдела продаж и менеджмента», — завершает свой рассказ о работе предприятия генеральный директор.
Семинары "Бизнес в стиле Flex" — это цикл образовательных лекций, инициированных МТБанком, направленных на развитие бизнеса клиентов. В основе лежит принцип гибкого обучения – инновационного формата, при котором участники семинаров имеют возможность увидеть изнутри, как строится бизнес самых успешных и передовых компаний. Обучение подразумевает также совмещение большого количества форматов, главным из которых станет интеграция теории в практику.
Первым спикером, который открыл серию семинаров в стиле FLEX, стал Олег Хусаенов — генеральный директор «Зубр Капитал», председатель Совета Директоров «Атлант-М», который рассказал о том, какую роль в компании выполняет лидер и как выработать успешную бизнес-стратегию.
Второй семинар в рамках проекта МТБанка "Бизнес в стиле Flex" собрал белорусских собственников бизнеса, предпринимателей, руководителей предприятий на ферме «Агро-Бокс Зоотех» и на производстве группы компаний «Унибокс».
29 ноября состоится новый семинар в рамках проекта "Бизнес в стиле Flex", где спикером выступит известный белорусский бизнесмен Сергей Левин с темой доклада "Как построить завод с нуля".
МТБанк приглашает стать клиентами по депозитам, зарплатному проекту, обслуживанию текущего счета, кредитованию и лизингу и получить возможность участия в бизнес-тренингах программы "Бизнес в стиле FLEX", проводимых выдающимися бизнесменами страны.
